MARKETING BUSINESS

Monday, August 28, 2006

Decisiones de marketing

La empresa decide como posicionará su producto, podrá iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos. Se requieren diferentes herramientas de decisión y controles en las distintas etapas del proceso de desarrollo. Después del lanzamiento será necesario modificar la estrategia del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y decadencia.

Se requiere tomar decisiones de marketing en dos importantes niveles: la alta gerencia y la gerencia media; esto quiere decir que en la alta gerencia se realiza la planificación estrategica en plazos medios y largos y se realizan informes resumidos, mientras que en la gerencia media se monitorea y controla y se tienen informes acumulados e integrados.

En el mundo empresarial, es muy habitual que los productos nuevos sean canalizados al departamento de márketing en el último minuto, una vez están plenamente confeccionados. Los profesionales de este gremio se ven, pues, obligados a preguntarse: "¿Y ahora cómo conseguimos que la gente quiera comprar esto?". Es éste un grave error. ¿Qué pasa si el departamento de márketing descubre que los consumidores desean algo un poco distinto? Hubiese sido muy preferible contar desde el principio con un plan de márketing para el producto en cuestión.
"empezar desde cero", desde esa fase uno, creativa, de pre-elaboración de su producto.

Los tres pilares básicos para realizar un buen Marketing Corporativo desde el punto de vista de la organización.

• Elementos estratégicos:
a) Localizar del elemento con mayor poder de motivación sobre los consumidores de una marca y sobre las entidades que defienden y promueven esta causa.

b) Los criterios que debe seguir una empresa para seleccionar una causa dependen de los valores del público a quien se dirige y, en el momento de la elección, la empresa debe tener muy en cuenta conceptos tan importantes como la amplitud del segmento de población a quien se dirige, la afinidad de la empresa con la causa, a fin de que el soporte sea creíble, y el nivel de conocimiento público de la misma. Por ejemplo se pueden citar las felicitaciones de Navidad, que sirven para la financiación genérica de instituciones mundiales como UNICEF, hasta la colaboración con fundaciones y entidades de lucha contra la exclusión o nuevas enfermedades.

• Elementos de ejecución:

a) Redacción de un programa que contemple las motivaciones del público al que nos dirigimos y de las entidades con las cuales colaborará la empresa, teniendo en cuenta los objetivos de la relación, la forma de cooperación entre la empresa y los consumidores, o la comunicación entre el consumidor, la marca y la causa.


b) En colaboración con la entidad, también es preciso determinar la relación desde el punto de vista de la credibilidad, el nivel de integración entre la empresa y las entidades de comunicación o las formas de canalización de las aportaciones.

c) Las entidades, fundaciones y ONG con las que se puede establecer una relación deben ser instituciones públicas o privadas que realicen actividades de apoyo a una causa de interés para un colectivo y cuyo carácter sea sin ánimo de lucro.

d) Partiendo del punto anterior, es fundamental conocer las características y el potencial de la entidad, su capacidad de organización logística, su credibilidad, el número de asociados que tiene, su representatividad, cuáles son sus actividades, qué grado de presencia tiene en los medios de comunicación, así como su implantación en el territorio y su implicación real en la causa que se proyecta promover en la acción de marketing social corporativo

e) La relación con la entidad no puede ser de superioridad ni dictada por parte de la empresa y la ayuda que brinda desde la empresa tiene que corresponder a la nueva identificación y la percepción que el cliente potencial va adquiriendo progresivamente de la marca.

• Desarrollo del programa:

a) El desarrollo del programa debe plantearse en todas su fases para garantizar su correcta implantación, estableciendo parámetros según las actuaciones realizadas en las campañas de marketing social corporativo.

b) Dentro de la evaluación se valorará la repercusión, tanto en relación con la respuesta directa del público, como con la evolución del posicionamiento en el mercado y el valor generado por la marca.

Las estrategias no nacen totalmente de la cabeza de los mandos superiores ni de nadie. Por el contrario, las estrategias se generan con el transcurso del tiempo, en una sucesión repetitiva de decisiones y actos. La mayoría de las veces nadie reconoce siquiera las implicaciones estratégicas de lo que está ocurriendo, sino hasta mucho después.

Reconocer que la estrategia está más relacionada con el aprendizaje que con la planeación tiene importantes implicaciones para los administradores de niveles altos y medios. En el entorno complejo y turbulento de los negocios de hoy, los administradores de niveles altos emplean, cada vez más lo que James Brian Quinn llama el “incrementalismo lógico”. Se desconoce demasiado, en un momento dado cualquiera, para que la alta gerencia formule un plan detallado que pueda ser instrumentado simplemente por otros. Es más, los administradores de niveles superiores proporcionan la “lógica” que guía el reajuste constante y la reconsideración de la estrategia conforme se van desarrollando los hechos. En lugar de tratar de ser clarividentes, los administradores de niveles altos efectivos reconocen la necesidad de que hay flexibilidad empresarial. Construyen empresas que son sumamente sensibles a los desarrollos emergentes. Y, como no existe un sensor aislado que pueda captar toda complejidad del ambiente, fomentan una amplia gama de insumos y perspectivas.
Cinco pasos normalmente encontrados en la toma de decisiones estratégicas
Proponer objetivos.
Generar opciones.
Evaluar opciones.
Encargarse de detalles.

Tomar las medidas necesarias

FUNCIONES DE LA GERENCIA MEDIA EN LA ESTRATEGIA

Los gerentes medios se encuentran en la mejor posición para encajar los datos a nivel de la estrategia y los datos a nivel operaciones, así como para influir en el contexto estratégico que está evolucionando. Son verdaderamente los nexos de la buena creación de la estrategia.

La interacción de la dirección dela influencia y sus repercusiones en la estrategia conduce a una descripción de las cuatro funciones estratégicas de la gerencia media:

Abogar por opciones estratégicas
Sintetizar información
Facilitar adaptación
Instrumentar estrategias deliberadas


Abogar por opciones estratégicas

Trabajando en la zona empresarial entre la estrategia y las operaciones, los gerentes medios tienen calificaciones singulares para presentar propuestas emprendedoras e innovadoras a ;a atemcoón de la alta gerencia. En una empresa de productos de consumo , fue un gerente medio quien, en última instancia, propugnó por el arreglo administrativo innovado y obtuvo la aporbación de la alta gerencia. Presentar esta idea a la alta gerencia representó la culminación de una larga secuencia de actividades.

En primer término, el gerente actuó como un tamiz inicial, escuchando las diversas propuestas y contrapropuestas del equipo. Como carecía de autoridad formal, su éxito en esta etapa dependió de su habilidad para conseguir cooperación informal y la aceptación de los miembros del equipo. Después, el equipo experimentó el nuevo arreglo, modificándolo hasta que surgió una solución viable. No fue sino hasta entonces que el gerente tuvo una propuesta creíble que defender ante la alta gerencia.

En otros contextos, los administradores recurren a estos mismos procesos para elegir y nutrir oportunidades de negocios nuevos de entre los muchos sugeridos en los niveles operativos. Una vez seleccionada una propuesta, los administradores nutren estas ideas proporcionando recursos y “protección” básicos que permiten a s unidad obtener experiencia, establecer viabilidad y demostrar potencial.

Síntesis de la Información

La posición de la Gerencia media, entre la estrategia y las operaciones, también ofrece una perspectiva única para satisfacer sentido de una composición diversa de información que viene de dentro y de fuera de la empresa. Además de abogar por propuestas estratégicas, los gerentes medios con frecuencia brindan información a la alta gerencia, saturando de significado la información, mediante la evaluación personal y dando consejos explícitos. Los hechos se presentan como “amenazas” u “oportunidades” y estas etiquetas, aparentemente inocentes, son una influencia poderosa para la forma en la que sus superiores verán la situación.

Los gerentes medios efectivos suelen adoptar este papel para promover sus propios programas. Los gerentes medios muchas veces pueden controlar o, cuando menos, influir en la percepciones de la alta gerencia, armando la información de determinadas maneras. Ha recibido el nombre de filtros de información o “amortiguador de la incertidumbre, pero el proceso no siempre es consciente o manipulador. Al final de cuentas, esta función puede ser crucial para propiciar que los administradores cautelosos de los niveles altos corran los riesgos necesarios.

Rumbo a la Adaptación:

Los gerentes medios hacen que sus empresas sean más flexibles y estimulan los comportamientos que divergen de las expectativas oficiales.

En su análisis clínico de un fabricante grande de computadoras. Rosabeth Kanter describe los trabajos de los gerentes medios que protegieron y propiciaron un programa de participación de los empleados en medio de un rediseño emocional, de arriba hacia abajo, de los procesos de producción. Los gerentes medios crearon un entorno en el cual los temores respecto al cambio podían salir a la luz y ser llevados a la mesa de discusiones. La participación ayudó a la empresa a adaptarse a los procesos de trabajo nuevos, pero el proceso divergía totalmente de la intención original de la alta gerencia. Sin la participación de la gerencia media para facilitar el cambio, el intento de reingeniería de la alta gerencia se habría encontrado con bastante más resistencia y podría haber fracasado.


ÉXITO PERUANO. GRUPO KOLA REAL SE EXPANDE CON ÉXITO EN CUATRO PAÍSES
La empresa peruana ya se encuentra también en México, Venezuela y Ecuador. Los propietarios, la familia años, provienen del departamento de Ayacucho, en la sierra peruana. Son reconocidos como los empresarios que han revalorado a los segmentos socioeconómicos de bajos ingresos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.

Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director académico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.

Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.

Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.

También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización», sentencia Blanc.http://www.gestiopolis.com/dirgp/mar/estmdos.htm

PLAN DE MARKETING DE POLLERIAS COCOROCO
Las acciones y demostraciones de un adecuado plan de marketing pueden contribuir en la mejora de la gestión de una empresa. Es importante mencionar que los planes no caminan solos, es el factor humano quien Planifica, Organiza, Dirige y Controla dichos planes.
Programa de capacitación integral a los trabajadores de cada UEN, en técnicas de preparación, atención al cliente y estrategias de negocios.
Disminución de los riesgos de insatisfacción del cliente mediante la renovación de infraestructura de los locales de las UEN.
Aprovechar la disposición y entrega del personal con la finalidad de cambiar la imagen organizacional frente a los clientes de la misma.
Hacer prevalecer nuestra situación de propios productores y proveedores en el mercado respecto a los competidores informales.
Aprovechar la condición de la experiencia con la finalidad de liderar el mercado local y regional.
Diseñar la forma de añadir valor agregado a nuestros productos para comercializarlos en el mercado.
Fomentar la colaboración y participación de los trabajadores de cada UEN.
Promoción de un marco de competencia equitativa.
Crear un fondo de reservas económicas para la previsión de cualquier incierto en el sector.Estar preparados frente a posibles cambios políticos, legales y tributarios del sistema nacional que pudieran influir en la empresa.www.gestiopolis.com/dirgp/mar/estmdos.htm

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