MARKETING BUSINESS

Tuesday, August 29, 2006

ANALISIS SITUACIONAL

Antes de definir cualquier estrategia de mercadeo se hace necesario tener un conocimiento abundante y actualizado de todos los componentes de la estructura del mercado, es decir aquellos factores que están incidiendo en las
Condiciones que enfrenta la empresa.

Estos elementos son: El Consumidor o Usuario, La Competencia, Los Comercializadores o Distribuidores, Los Proveedores y las Condiciones del Sector Productivo en el cual se ubica la organización.

ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR


De los clientes potenciales, debe tenerse en cuenta que es posible que sean personas naturales que actúen como consumidores finales, así como pueden ser organizaciones que adquieren el bien o servicio con intenciones de consumo institucional, mientras que se pueden encontrar aquellos que adquieren los productos con un interés eminentemente comercial.

Si el consumidor se ubica en el grupo de personas naturales, su estudio y comprensión se verá facilitado en los procesos de micro segmentación, pero siempre se considerarán una serie de características de tipo personal o socio económicas, al lado de características socio laborales, que permiten configurar un mapa de información muy valioso para el estratega de mercadeo.

Mas allá de la anterior descripción se hará especial énfasis en los hábitos de compra y en los hábitos de consumo, al igual que los hábitos de comunicación que están asociados a un producto en especifico, completando el panorama con la identificación sobre quién decide la compra, quién hace efectiva la compra y quién consume, que como bien se supone, son datos valiosos a la hora de adoptar decisiones sobre medidas que incidan en la determinación de compra.

En lo concerniente a las personas jurídicas que figuran como clientes corporativos, la naturaleza jurídica de las mismas va a incidir en los procesos de toma de decisión de la acción de compra. También debe tenerse en cuenta la estructura organizacional, administrativa y operativa que se involucra, la cual será visible cuando se defina el marco de negociación interinstitucional y se identifiquen las personas facultadas para tomar tales decisiones.

Por los demás, las personas jurídicas también tienen una serie de hábitos de compra, de consumo y de comunicación, que pueden ser identificables para
Cada sector productivo, o bien, de empresa a empresa.

Algo en lo que se tendrá especial atención es en la imagen y trayectoria comercial de éstas organizaciones, en la medida que las personas jurídicas entrañan riesgos adicionales en el manejo de cartera para la empresa.


ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA


Una vez agotado el análisis de los consumidores o usuarios e identificados los competidores presentes en el medio, se inicia el estudio de estos últimos, tratando de conocerlos y analizarlos lo mejor posible, incluso anticipando su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el mercado.
Esta tarea inicia con la cuantificación, dimensionamiento y localización de los competidores, estableciendo la participación que tienen en el mercado, en cuanto al tipo y volumen de clientes, como en torno a su cobertura geográfica.
Se buscará conocer la estructura empresarial y su capacidad productiva, al igual que las estrategias de mercadeo con que están siendo competitivos, las estrategias de venta y servicio al cliente que han venido implementando.
Este análisis también incluirá la identificación de los comercializadores y proveedores con quienes adelantan diversos acuerdos comerciales, para cerrar el análisis con la investigación sobre los planes y proyectos que se han
Difundido por parte de cada competidor.

El menú de aspectos relacionados permitirá generar un cuadro comparativo de los principales competidores e identificar aquellos factores que los hacen mas competitivos, a la vez que facilitará el conocimiento de las estrategias sobre las cuales la organización debe mejorar su desempeño.

ANÁLISIS DE LOS COMERCIALIZADORES

El paso a seguir corresponde a la evaluación de los comercializadores, intermediarios o distribuidores presentes en el ámbito de mercado, con la intencionalidad de identificar y seleccionar aquellos que faciliten que los bienes o servicios, lleguen al consumidor o usuario final, siempre bajo el criterio de lograr algún control sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que se quiere atender.

Por supuesto, identificar los comercializadores también permitirá el preestablecer toda la logística asociada a la creación de canales de distribución o al establecimiento de una red de prestación de servicios.

El nivel de conocimiento debe incluir el número, tamaño y localización de estas organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria comercial alcanzada en el mercado, dado que su buen nombre será determinante en la selección de las mismas.

Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos son un tipo de clientes que compran productos o servicios con la intencionalidad de venderlos y obtener una ganancia, ocupará un papel relevante el estudio de las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de pago, logística de distribución, etc., que se determinen.


Los siguientes aspectos a considerar estarán relacionados con la infraestructura comercial y logística de la que disponen, el tipo de clientes y cobertura de mercado que atienden, la cantidad, calidad y rotación de los inventarios, así como la disponibilidad de fuerza de ventas y las estrategias de venta con que abordan los diferentes tipos de clientes

ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES

Otro de los elementos de la estructura del mercado cuya importancia recién se ha reconocido, corresponde a los proveedores, quienes juegan un papel determinante en la calidad de los productos que la empresa lanza al mercado, al igual que sobre al estructura de costos que incidirán en la determinación de los precios con que se quiera definir una estrategia competitiva.

El análisis de los proveedores incluye su identificación y localización, características empresariales, estrategias de mercadeo y venta y el tipo de producto sobre el cual se va a generar la provisión. Sin embargo, la valoración central estará priorizando los parámetros de cotización que busquen las mejores alternativas posibles en el mercado, a partir de evaluaciones que se ubican desde la imagen y trayectoria comercial hasta la identificación de valores agregados ofrecidos por éstos.


ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES SECTORIALES

Uno de los elementos de mayor incidencia en la dinámica empresarial y mercadológica de la organización, corresponde a las condiciones del sector productivo, que se originan en medidas, hechos o acciones, provenientes del
Entorno o contexto en el cual se adelanta la gestión comercial.

Aparecen aquí los estados, las organizaciones gremiales, los entes políticos y sociales, como organismos que ínciden de manera diversa y diferenciada sobre uno u otro sector.

La primera claridad que debe tener el estratega de mercadeo se ubica en el conocimiento e interpretación del marco legal y normativo que incide la actividad productiva en especifico.

Simultáneamente, se debe valorar la política económica, tanto del mercado local como de aquellos que se quieren influir, para lo cual la información debe ser complementada con el análisis de la situación socio política, características socio culturales, condiciones demográficas y geográficas que los tipifican, cerrando el estudio con una evaluación del potencial gremial del sector y un análisis prospectivo de los eventos que afectan o favorecen el desenvolvimiento de la organización.





ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO Y EXTERNO

Una vez que se ha recogido toda esta información se puede adelantar el análisis situacional interno y externo que orientará las decisiones gerenciales necesarias para hacer competitiva la organización, en la medida que se hagan los ajusten internos necesarios y se perfile un plan estratégico de marketing coherente y consistente con la información recopilada.

La otra ventaja de conocer los aspectos sobre los cuales debe tener información el estratega, consiste en que si algunos de esos tópicos no se conocen, o bien los datos que se tiene no son confiables o están desactualizados, se puede estructurar toda la investigación de mercados necesaria para completar el panorama de análisis.

COMIDA PARA GATOS NESTLE
Desde los años 70 en chile Nestlé ha fortalecido su liderazgo como una empresa alimenticia confiable, contribuyendo al desarrollo del país y al mejoramiento de la calidad de vida de los chilenos, ya en 2001 esta empresa adquiere Ralston Purina, constituyéndose Nestlé Purina PetCare, la principal compañía petcare del mundo, entre los productos que lanza al mercado están dogchow, catchow pro plan, alpo y friskies.
Nestlé desde que adquiere Raston Purina, convirtiéndose en Nestlé PetCare, en el año 2001 en chile, hasta el día de hoy
se a posicionado como el cuarto negocio más importante dentro de la propia Nestlé. Por otro lado, la empresa se ha convertido en el líder mundial dentro del ámbito de cuidados para animales. PetCare, especialmente a través de su marca principal friskies, es la empresa que más mascota cuida ya que no solo se preocupa de perros y gatos, sino también de pájaros, peces, tortugas y pequeños mamíferos como hámster y conejos, también se preocupa de su alimentación, higiene, salud, cuidados de la piel, confort, entretenimiento, juego y hábitat; es decir todo aquello que proporciona bienestar a las mascotas y a la relación con sus dueños.
según la edición emitida por el diario ESTRATEGIA del 9 de agosto de 2004, se calcula que existen más de 100 marcas de alimentos para mascotas en Chile, entre nacionales e importadas, el liderazgo recae sobre 4 empresas que en conjunto alcanzan una participación de mercado de 76%.
Nestlé PetCare, con marcas Friskies, Alpo, Dog Chow, Cat Chow y Pro Plan tiene una participación en el mercado de un 21%, siendo el primero el más relevante con una taza de crecimiento cercana a 50% en los últimos años. Otra empresa que ha logrado posicionarse en Chile es Master Food con una participación en el mercado de un 19% con marcas estadounidense Pedigree y Whiskas.
En tanto, las firmas nacionales Champion, con su marca del mismo nombre y My Kat, junto a Nutripo con Master Dog (relacionada con la arrocera Tucapel) tienen una participación en el mercado ambas de un 18%.html.rincondelvago.com/analisis de mercado de una empresa de comida para gatos.html

SECTOR AUTOMOVILISTICO.
En 1990, el mercado automovilístico de Europa occidental alcanzó un nivel récord de 13,5 millones de unidades. El mercado norteamericano era de unos 10 millones y el japonés de 4,5 millones. Los líderes del mercado europeo son Volkswagen, con el 16% del mercado, seguido por General Motors (propietaria de las marcas Opel y Vauxhall), Peugeot-Citroën, Ford, Renault y Fiat, con porcentajes situados entre el 11 y el 13%. Otras empresas, como Mercedes, controlan el 3% del mercado. En total, el 12% de las ventas europeas corresponde a fabricantes japoneses. En Japón, la estructura del mercado es muy diferente: Toyota abarca el 45% de las ventas y Nissan el 27%, mientras que empresas como Honda o Mitsubishi tienen menos del 10%. Al mismo tiempo, los japoneses dominan el comercio mundial de automóviles; exportan más del 50% de su producción y fabrican 2,3 millones de automóviles en Norteamérica y un número creciente en Europa. El mercado estadounidense sigue estando encabezado por General Motors, con un 35%, seguido por Ford, con un 20%. Sin embargo, en la actualidad Chrysler cede muchas veces su tradicional tercer puesto a Honda y Toyota, mientras que la compañía japonesa Nissan le sigue de cerca.
La rivalidad entre las compañías, el crecimiento continuo de las importaciones y exportaciones y el surgimiento de nuevos participantes en el sector están llevando a una situación cada vez más competitiva.

Medición del mercado
La medición del mercado es de fundamental importancia en un gran número de decisiones gerenciales. La alta gerencia debe conocer el tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos mercado con le fin de seleccionar las estrategias corporativas. Las decisiones de la gerencia intermedia que se relacionen con las estrategias de mercadeo, con los programas y los presupuestos para los productos individuales, no se pueden tomar de modo que resulten efectivas sin poseer algún estimativo de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la compañía. Por otra parte, si se quiere revisar el desempeño de una compañía, de un producto, de un territorio de ventas o de un distribuidor, se debe establecer algún punto de referencia. Y tanto la alta gerencia como la gerencia intermedia deben utilizar puntos de referencia que estén basados en algún estimativo de la demanda del mercado.
Para especificar la información que necesiten, los gerentes deben conocer las clases de medidas que tienen a su disposición. Además, antes de usar la información, es necesario familiarizarse con las limitaciones de esa medidas y con las fuentes de error y variaciones potenciales inherentes a ellas. Las mediciones del mercado son estimativas, y pocas son tan confiables como para que sencillamente pueden ser aceptadas como cifras exactas.

Tipos básicos de mediciones de mercado
Las ventas reales, representan tanto los niveles pasados como los actuales de la demanda realizada. Las realizaciones de una empresa se clasifican en la categoría de ventas de la compañía y ventas del producto y las de un grupo de vendedores se conocen como ventas de la industria.

Los pronósticos de ventas, son estimativos de los niveles futuros de la demanda, y en la industria indican el nivel que se espera lograrán todas las empresas vendedoras en un mercado y en un período de tiempo determinados.

El potencial de mercado, representa el límite superior de la demanda en un lapso determinado; es decir, el potencial representa la máxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual del mercado), o la que se pueda alcanzar durante algún período futuro de tiempo (potencial futuro del mercado)
EXIT POLL
¿Por qué los exit poll o encuestas a boca de urna no son creíbles? En principio, porque no se toma en cuenta la realidad espacial y socioeconómica de la población. Porque si uno hace el sondeo solo en un sector de clase alta y media, donde la mayoría de las construcciones son privadas, lo más probable es que el muestreo sólo represente a menos del 13% de la población. No es solo un problema de metodología, sino de desconocimiento de la realidad.




Los técnicos bien saben que las características socioeconómicas de la población, en términos de nivel educativo, de ingreso, empleo y otras variables, están relacionadas con la distribución espacial de la población y el tipo de vivienda.
El Censo 2001 ofrece una clasificación espacial de las viviendas y de la población, que es bien explicativa e importante para conocer la realidad del país y la relación que existe entre esta distribución espacial y las tendencias políticas de la población, que pareciera ignoraran algunas encuestas y los llamados exit polls.


Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto lo hace más rentable?.
El Instituto de Planeación Estratégica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubrió (Kotler, "Dirección de Mercadotecnia", 1996 pág. 298) una relación positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperación de la inversión. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamaño mediano, los que tenían productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. Así los negocios de alta calidad ganaban el 60% más que los negocios de calidad más baja, ya que la mejor calidad les permitía cobrar un precio más alto, o bien lograr mayor renovación de compras, así como la constancia y recomendación de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producían una calidad más baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la más alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel más apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener.
Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperación y participación más alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la practica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar él porque se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto.
Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad.
La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:
Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio de vida útil más alto y por eso su alto precio.
Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.



Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad:

Intensidad de la inversión
Productividad
Participación de Mercado
Tasa de crecimiento del mercado
Calidad de producto/servicio
Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los competidores.
Integración vertical
Costos operativos
Esfuerzo sobre dichos factores

EL gasto de marketing.

Es sumamente difícil establecer los presupuestos promocionales, porque los gerentes no cuentan con normas confiables para calcular cuanto invertir en la publicidad o en la venta personal y cuanto del presupuesto total deben asignar a cada elemento de la mezcla promocional.
Por ello, en vez de un método universal de establecer el presupuesto promocional, hay cuatro métodos comunes de presupuesto promocional :

Porcentaje de las ventas
Todos los fondos disponibles
Seguir la competencia
Presupuesto por función u objetivo

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